За всё надо платить!



Перегорело (не мое)


Перегорело. Уже не больно... 
Сижу напротив, смеюсь, шучу... 
- Как жизнь? - Нормально - И я довольна 
- Давай за встречу? - Давай чуть-чуть.. 
- Ты замуж вышла? - Ну да. А что мне?..
- Да, ну, конечно. Что за вопрос. 
А помнишь?.. - Помню.. - Я тоже помню..
- Ну вот и ладно. Давай без слез. 
- Ты стала жесткой. - Прошло три года. -
Не так уж много. - И это срок... -
Сегодня жарко. - Ага, погода... 
- Да, очень жарко, я прямо взмок. 
- А он, твой этот... - А, ты о муже? 
Хороший парень. - А он...какой? 
- Как муж - он лучше, любовник - хуже. 
- Зато надежный и под рукой. 
- Такой как надо? - И что такого? 
- И даже любишь сильнее чем?... 
- Ты разве знаешь такое слово? 
А если знаешь, тогда зачем... 
- Ну да, конечно. Прости.- Не надо. 
Перегорело...Одна зола. 
Но только, знаешь, я встрече рада. 
И даже лучше, что я пришла. 
Теперь я вижу: перегорело. 
А ветер пепел уносит вдаль. 
Не шевельнулось, не заболело. 
И я спокойна. И мне не жаль
Как ты уходишь, ссутуля плечи..
Как в черно-белом немом кино. 
И все же грустно от этой встречи.
Перегорело, а все равно...



Приближается 2014


***

Друзья, желаю в этот год,
 Вам не испытывать забот,
 Чтобы со лба не капал пот,
 Чтобы всегда был сытым рот,
 И денег вам невпроворот,
 В друзьях бы не завелся крот,
 Всегда держал надежды плот
 И находился мелкий брод
 М в жизни новый поворот
 Счастливым стал вам в этот год.

***

Амбиции против стабильности, или Чем обернется бегство из компании в стартап

Что останавливает вас от триумфального побега из офиса? Стоит ли бросить наемный «рабский труд» на дядю ради предпринимательства? О былях и небылицах в карьере стартапера и сотрудника компании рассказывает Анна Елохина, HRM Acumatica, в интервью E-xecutive.ru.

Вы измученный своенравием начальника менеджер средней руки, вы устали день ото дня жить по шаблону, заложенному компанией. Отдаете силы, время, молодость, работая в качестве наемной силы, но не чувствуете удовлетворения. Куда двигаться дальше, как развивать карьеру? «Придумай свой проект! Уходи в вольные предприниматели, станешь сам себе хозяин», – шепчет вам подсознание. Но привычки, стабильность, пухлый соцпакет, напутственные речи босса, что без него и компании вы ничего не стоите и никому не нужны, почему-то заставляют оставаться в душном офисе и продолжать свой бег по кругу. Что же выбрать, работу на результат или корпоративную уверенность в завтрашнем дне? Развенчиваем мифы о карьере в стартапах и компаниях в интервью E-xecutive.ru с Анной Елохиной, HRM Acumatica.

E-xecutive.ru: В наукоемких отраслях крупные компании конкурируют за кадры со стартапами. И зачастую остаются в проигрыше (мотивация сотрудников – «не хочу работать на дядю», «мне нужно видеть объективные результаты своего труда», «хочу создать что-то свое»). На ваш взгляд, что может предложить компания, чего нет у стартапа, и наоборот?

Анна Елохина: Этот вопрос решается по-разному в каждой конкретной организации с учетом значимости (ценности) человека для нее. Если профессионал действительно важный, то он может получить многое, начиная от собственного проекта, заканчивая опционом. Возможности неограниченны, было бы желание.

Бывают даже противоположные случаи. Например, у нас есть коллега, который отказался от собственного проекта, чтобы перейти в Acumatica. У него был свой бизнес, но на определенном этапе, осознав перспективы дальнейшего развития в роли самостоятельного предпринимателя и сотрудника более масштабного международного стартапа, он принял решение в пользу второго. В IT-индустрии часто дела обстоят так: существует основная платформа, к которой можно придумать что-то свое, встроив небольшую часть в один общий проект. И результат во многом будет зависеть от самого человека, того, чего он хочет, и от компании.

Если специалист уходит из крупной корпорации, там, скорее всего, отряд не заметит потери бойца. И в этом смысле стартапам проще привлекать талантливых и заинтересованных в результатах своей работы ребят. Грубо говоря, сегодня они пишут код, а уже завтра продукт можно будет потрогать руками, получить отзывы клиентов. Все гораздо более живо и динамично, нежели в крупной неповоротливой структуре, где сотрудник создает кусочек, и его общий вклад в командную работу незаметен. А в стартапе так: сегодня сделал, завтра уже это работает (или не работает), и специалист с воодушевлением ночами правит продукт. Работа в крупном проекте похожа на собственное дело, с одним отличием, что большой стартап может предложить стабильный доход, гарантировать карьерный рост и перспективы.

E-xecutive.ru: Какова ценность специалиста, который успел потрудиться в проекте, для компании? Обладает ли он большим опытом и компетенциями в сравнении с теми сотрудниками, которые строили свою карьеру только в качестве наемного работника?

А. Е.: Все достижения, навыки, умения сотрудника – целиком и полностью результат его собственных усилий. Сколько он успел наработать, какие сферы охватить. Люди, которые занимались своим проектом, более гибкие, поскольку они привыкли к авралам. Они умеют работать в таком диком хаосе, который может сопровождать только будни стартапа. Такие сотрудники привыкли к изменчивым условиям в плане функций, они многозадачны и обладают опытом достижения результата в максимально сжатые сроки, под любыми стрессами или давлением. Специалист, поработавший в стартапе, четко осознает, что от его вклада напрямую зависит конечный «выхлоп» всей компании.

E-xecutive.ru: Сложно ли справляться с амбициями «собственника»? У человека было что-то свое, он был сам себе хозяин, а тут ему снова нужно под кого-то подстраиваться. Насколько сложно такого сотрудника адаптировать?

А. Е.: В этой ситуации большую роль играет менеджер (руководитель), к которому сотрудник приходит. Адаптация нового работника – процесс двусторонний. Как компания влияет на специалиста, так и он в свою очередь воздействует на процессы. Конечно, бывают трудные моменты, когда сотрудник не воспринимает своего руководителя как наставника и любое замечание трактует как деструктивную критику. Поэтому для управления такими людьми нужен хороший менеджер.

E-xecutive.ru: Если обратиться к роли менеджера. Существует мнение, что во многом из компаний в сторону частного сектора (предпринимательства) сотрудники бегут из-за самодурства начальства. Грубо говоря, быть в среде офисного планктона значит иметь выше себя большое количество людей, которые в один миг могут испортить вам жизнь. Как вы считаете, действительно ли этот фактор настолько сильно влияет на принятие решения уйти в предпринимательство?

А. Е.: Неудовлетворенность взаимоотношениями с непосредственным руководителем может стать одной из последних капель, которая переполнит чашу терпения и поспособствует окончательному решению уйти из компании, организовать стартап, к примеру, или перейти из корпорации в более живой и подвижный проект. Но ставить этот фактор во главу угла я бы не стала. Можно привести обратный пример, когда менеджер, яркий и талантливый лидер, становится причиной, по которой в компанию стремятся попасть новые сотрудники. К ним тянутся, понимая их уровень, с ними хотят поработать, потому что у них есть, чему научиться. И для компании важно, чтобы таких людей знали: они способны продвигать всю команду в целом, сделать ее привлекательной для хороших специалистов на рынке.

E-xecutive.ru: «Большой босс» желающих уйти в стартап традиционно стращает отсутствием социальных гарантий, страховки, пенсионных выплат и прочего. Как вы считаете, ждет ли предпринимателей бедное будущее на пенсии, и что стартап может противопоставить социальным гарантиям?

А. Е.: В предпринимательстве есть проекты разного уровня. Например, Acumatica, хоть и является стартапом, предлагает тот же уровень социальных гарантий, что и любая корпорация: белая зарплата, все отчисления во все необходимые фонды, ДМС. Плюс есть специальная программа льготного ипотечного кредитования для участников команды. Если говорить о «бытовых» удобствах – чае, печеньках, комнате отдыха, – то эти приятные дополнения к офису тоже присутствуют. Поэтому сложно так резко разграничивать, что компания – это стабильность и сытая старость на пенсии, а стартап – это что-то ненадежное и с туманными перспективами.

E-xecutive.ru: Среда IT-компании – место свободного графика, креатива и вольнодумства. Как бороться за лучших специалистов, чем их привлекать, когда практически все уважающие себя компании предлагают современный офис и прочие «печеньки»?

Даже на рынке IT все компании имеют свою специфику. Поэтому совершить выбор между несколькими компаниями кандидату очень сильно помогает понимание «бэкграунда» организации. Если мы говорим про Acumatica, то люди идут к нам, потому что хотят:

Построить карьеру в динамичной международной компании. Мы еще не превратились в большого корпоративного монстра, да и цели у нас такой нет. Поэтому сделать карьеру у нас проще.

Работать с лучшими специалистами своей области. В Acumatica нам удалось собрать очень сильную команду разработчиков, что является дополнительным полюсом притяжения для кандидатов.

E-xecutive.ru: Насколько возможно со всей занятостью в крупном проекте заниматься параллельно своими идеями?

А. Е.: Во многом реализация амбиций зависит от внутренних резервов сотрудника. Возможно, кто-то готов не спать ночами, обдумывая очередную гениальную идею, но не все такие. Работа в стартапе предполагает большую погруженность в проект, но то же самое можно сказать и о занятости в компании. Если специалист приходит в проект, заинтересован в том, чтобы посмотреть на конечный результат своего труда, он волей-неволей будет вкладывать все свое свободное время, ресурсы, силы. Чтобы в конечном счете не подвести команду и увидеть продукт. Это ни к чему не обязывает, но атмосфера в стартапе настраивает на полную отдачу. Не то чтобы у людей не остается сил на собственные идеи – у них нет желания заниматься чем-то отдельным от основного проекта. Зачем придумывать что-то стороннее, если можно потратить те же ресурсы здесь и получить такую же эмоциональную отдачу, и возможно большее материальное вознаграждение. Это проблема прежде всего больших компаний, когда сотрудники в них пытаются, не уходя, реализовать свои амбиции. Когда и бросить жалко, и хочется уже чего-то для себя. В IT-стартапе это, как правило, не востребовано. У специалиста мысли все время в продукте, и не за чем выдумывать что-то еще, когда есть сейчас живой отклик и возможность увидеть и опробовать результат своего труда. В компании вы часть чего-то большого и аморфного, в проекте можно каждый процесс прочувствовать и испытать, поучаствовать.

E-xecutive.ru: Уйти в свой проект всегда легче, («престижней»), чем вернуться в компанию. Такое перемещение воспринимают во многом как шаг назад. Как складывается карьера «возвращенцев»?

А. Е.: Думаю, здесь могут быть такие же проблемы, как в случае, когда человек из стартапа приходит работать в крупную компанию. Он уже вкусил опыт самостоятельной работы – сам принимал решения, разрабатывал стратегию, выполнял ее тактически, нес за все ответственность, у него на все есть свое мнение. В случае, когда специалист возвращается в компанию, он должен отдавать себе отчет, что его там ждет, какие амбиции ему придется попридержать в себе. Повторюсь, процесс двоякий: менеджер, к которому приходит сотрудник, должен уметь работать с такими людьми и нивелировать конфликты, которые могут возникнуть в процессе.

E-xecutive.ru: Стартап отпугивает необходимостью забыть о личной жизни, увлечениях, свободном времени, сне и отдыхе и полностью отдаться главной идее и проекту. То есть такая же самоотверженность, что и в компании, только с поправкой на статус проектной работы. Так ли это? Обязательно работа в стартапах – это самоотверженность и отсутствие свободного времени?

А. Е.: Мы возвращаемся к теме работы на результат. В проектной работе никто не будет заставлять сотрудника сидеть в офисе в строго очерченных временных рамках, менеджер не станет считать, сколько времени специалист провел за компьютером. Но если не будет результата, наверное, с вас спросят. Что касается занятости человека в стартапе, здесь нужно отталкиваться от внутренней мотивации. Возможно, сотруднику приходится чем-то жертвовать. В разумных пределах, конечно же.

На собственном опыте скажу, что работа в компании не всегда подразумевает строгий график и отсутствие авралов. В больших организациях завалы бывают еще хуже и масштабнее, чем в маленьких стартапах. К примеру, у нас в компании есть десять разработчиков, которые всегда могут в случае необходимости договориться и подменить друг друга. В большой корпорации так не получится. Там есть приказ, спущенный сверху, и обойти его не представляется возможным. Это не проект, где есть команда людей, объединенных идеей – сделать хороший продукт и выпустить релиз вовремя. Это компания, где много-много работников, у каждого из которых свои планы на вечер. И они вполне могут перекидывать ответственность друг на друга, из-за чего возникнет еще больший хаос. Не факт, что какому-нибудь бедолаге в итоге не придется до утра разгребать задачи всего отдела. Стартап нельзя априори считать этаким злом, которое поглотит все ваше свободное время. Такой «черной дырой» может стать и большая корпорация.

В принципе, в стартапе нет такого понимания, что с девяти до шести вы делаете свое дело. В проектной работе вас никто не спросит, когда вы пришли или ушли. Никому не интересно, когда вы доделали ту или иную задачу, и чем в течение дня занимались. Если сотрудник показывает те результаты, которые от него ожидают, зачем лишний контроль? Есть лишь некоторые обязательные вещи – производственные совещания, конференции. И каждый сам выстраивает для себя баланс между работой и личной жизнью. Если вы сегодня не поработали, вам все равно нужно будет завтра показать результат. В стартапах все гораздо живее. Вы отвечаете за свой фронт работы, и не будет такого, что вам достанется доделывать за кого-то.

E-xecutive.ru: Еще один плюс, который может предложить компания сотруднику – корпоративное обучение. Можно ли найти в предпринимательстве какое-то явление, сопоставимое с подготовкой внутри корпораций?

А. Е.: Каждый день в проекте – непрерывный процесс обучения. Все динамично, все меняется, и чтобы охватить такой объем информации за короткий срок, нужно постоянно быть включенным, обучаться, развиваться всеми возможными способами, воспринимать и запоминать новое. У нас нет процесса обучения как такового, в общепринятом смысле, если не говорить о новичках, которые только пришли в компанию. С ними занимается кто-либо из числа опытных сотрудников – вводит их в курс дела, знакомит с продуктами, которые мы генерируем. А дальше сами. Даже по своему опыту: когда я пришла в команду, был один круг задач, сейчас он значительно расширился, и не всех моих знаний хватало на то, чтобы качественно выполнять те новые функции. Поэтому каждый день – это обучение и применение новых знаний на практике. Я думаю, это лучше, чем стандартный корпоративный университет либо курсы, навыки, полученные на которых, возможно никогда и не придется использовать. То есть в стартапе работа сама толкает вас на то, чтобы вы узнавали новое.

E-xecutive.ru: В условиях кадрового голода в секторе IT, как удается закрывать вакансии? Какими методами (традиционными и главное нетрадиционными) приходится действовать?

А. Е.: Кадры находить очень сложно. IT-компании сейчас испытывают жесточайший кадровый голод: людей мало, за хороших сотрудников идет борьба. Ищем мы специалистов разными способами, как традиционными, так и нетрадиционными. Прежде всего стараемся сделать Acumatica известной в отрасли, создавать бренд компании на рынке, в том числе кадровом. Привлекательными для кандидатов становятся люди, с которыми предстоит работать, у которых есть, чему поучиться. Сотрудники также ценят неограниченные возможности развития, и мы стараемся приглашать таких специалистов, которым важны рост и перспективы. Платим конкурентную рыночную зарплату и предоставляем все бонусы, традиционные для IT. Причем люди, приходящие только из-за оклада, у нас не задерживаются. Для нас ценна потребность расти, развиваться, и иметь амбиции.

Амбиции против стабильности, или Чем обернется бегство из компании в стартап

Клиентская база: неиспользованный потенциал. Как увеличить прибыль, продавая больше уже существующим клиентам

Большинство компаний не ведут клиентскую базу вообще. А большинство из тех, кто все-таки ее ведет, никак не используют ее огромный потенциал. Как правило это делается очень криво.
Первая проблема заключается в том, что о клиенте забывают сразу после продажи и бросаются в погоню за следующим.
В то же время известно, что продать что-то существующему клиенту в 6 раз дешевле и проще, чем новому. Причем, это данные для рынка FMCG, т.е. для товаров повседневного спроса. Для более сложных и дорогих товаров это соотношение будет в десятки или сотни раз больше.
Большинство компаний как сумасшедшие гоняются за новыми клиентами, напрочь забывая о существующих. Они тратят на привлечение новых клиентов огромные деньги, но почему-то не хотят на них зарабатывать больше. Парадокс!
Человек, который уже что-то у вас купил, предрасположен купить у вас снова.
Конечно, при условии, что вы нигде не накосячили, и клиент ушел от вас довольным.
В отличие от нового, существующий клиент уже знает, насколько хороший у вас товар, насколько хороший у вас сервис, он уже покупал у вас, его уже не нужно сильно убеждать, чтобы он купил. В общем, работать с таким клиентом – одно удовольствие.
Помните, мы говорили, что одна из важнейших цифр в бизнесе – это стоимость привлечения одного клиента?
Так вот, не забывайте, что вы уже заплатили эту сумму за привлечение этого клиента.
Поэтому, если вы в дальнейшем не контактируете с такими клиентами, вы недополучаете значительную часть прибыли.
Вторая проблема в том, что компания не собирает контакты своих клиентов. Если вы работаете в B2B, т.е. если вы продаете ваши товары или услуги другим бизнесам, то тут вам повезло больше. Т.к. в B2B контакты фиксируются автоматически, там без этого никуда. Но на потребительском рынке, этого практически никто не делает. В самом деле, как вы будете предлагать существующему клиенту купить у вас что-то еще, если вы не знаете, как с ним связаться?
А теперь представьте себе следующую ситуацию.
У вас появилась новая коллекция. Или вы решили запустить акцию. Или устроить тотальную распродажу неликвида, чтобы освободить склад под новую партию товара. Внимание вопрос: а какие у вас есть способы сообщить об этом вашим существующим клиентам?
Опять давать рекламу?
Но зачем платить за одного и того же человека дважды? Вы уже однажды привлекли этого клиента, вы уже потратили на него деньги. Зачем это делать еще раз?
А где гарантия того, что ваш клиент вообще увидит вашу рекламу в этот раз? С помощью рекламы вы опять же пытаетесь привлечь новых лидов.
Но если у вас есть база клиентов, если у вас есть их контакты, то эта задача решается гораздо дешевле, проще и быстрее.
Вы просто отправляете письмо по своей базе и получаете отклик. Это может быть письмо, отправленное по почте, или email, или СМС сообщение.
Если вы разошлете своим клиентами email’ы, то вам это вообще ничего не будет стоить. В любом случае это дешевле, чем тратиться на рекламу.
Возьмите одно и то же предложение и сначала разместите его в рекламе, а потом отправьте его в свою базу существующих клиентов. Как вы думаете, где процент отклика будет выше?
Даже если вы отправите его тем, кто у вас еще не покупал, но кто оставил вам свои контакты в обмен на что-то, все равно процент отклика будет выше, чем от рекламы. Потому что реклама адресована всем подряд, а вы бращаетесь к тем, кому это в принципе интересно, т.е. предварительно отфильтрованным людям.
Собрав контакты, вы тем самым фактически создали как бы свой собственный, внутренний, закрытый рынок, к которому только вы имеете быстрый, дешевый и гарантированный доступ. Это как бы рынок в рынке, до которого вы можете дотянуться в любой момент. Вы получаете возможность бесплатно или очень дешево доставлять персонифицированные собщения людям, которым ваше предложение гарантированно будет интересно. Таким образом вместо ковровых бомбардировок с помощью рекламы вы можете вести прицельный снайперсий огонь, с помощью адресной, точечной рассылки – и все это за какие-то копейки или совсем бесплатно
Никто из ваших конкурентов не располагает контактами ваших клиентов. Все, что могут сделать конкуренты – это дать рекламу. Для них это единственный способ предложить что-то рынку. Но это во-первых, дорого. Во-вторых, нет гарантий, что ваши клиенты увидят эту рекламу. И, в-третьих, даже если и увидят, то для них это будет холодный контакт и соответственно очень низкая конверсия.
А вы можете просто разослать письмо по базе. Это будет дешево или даже бесплатно. Это будет теплый контакт, потому что эти люди уже вас знают. И при этом ваше предложение гарантированно попадет в руки людей, которых оно может заинтересовать.
Поэтому вы сильно отстроитесь от своих конкурентов, просто начав собирать контакты своих клиентов и предлагая им купить что-то повторно.
Кто-то может возразить, мол, у меня бизнес не ориентирован на повторные продажи, мы продаем каждому клиенту только один раз. Поэтому нам нет смысла контактировать с ним после продажи. Так бывает, например, при продаже домов. Обычно дом покупается один раз в жизни. То же самое касается продажи и установки входных дверей. Или пластиковых окон. Если человек обратился к вам и разом застеклил всю квартиру, то ему больше некуда ставить еще одно окно. Логично? Логично! Но тут есть три момента.
Во-первых, вы все равно можете в дальнейшем продать ему свой дополнительный сервис. Некоторые оконные компании предлагают послепродажное сервисное обслуживание за отдельную плату. То есть вы им платите деньги, а они раз в полгода приезжают к вам и смазывают петли, производят регулировку, если это необходимо.
Во-вторых вам не обязательно продавать свой собственный товар или услугу. Это могут быть продукты ваших партнеров, т.е. неконкурирующих организаций. Например, вы продаете окна, а тем, кто купил, предлагаете по партнерской программе двери. Или наоборот.
В-третьих, не забывайте о том, что вам нужны рекомендации. Вам нужно, чтобы ваши клиенты рекомендовали вас своим знакомым.
Когда у вас есть контакты клиентов, всего этого добиться гораздо проще.
Еще одна проблема с новыми клиентами заключается в том, что далеко не всегда люди покупают при первом же касании. Человек может быть просто не готов к покупке. Возможно, он планирует покупку на ближайшее будущее, а сейчас он просто присматривается или собирает информацию. Или у него пока нет денег, но они скоро появятся.
Человек может зайти в ваш магазин, в офис, он может позвонить вам или зайти на ваш сайт, но так ничего и не купить.
И здесь правильный вопрос звучит так: «а что происходит после того, как за ним захлопнется дверь, или он положит трубку, или закроет окно браузера?» И в большинстве бизнесов ответ – «ничего».
Даже в B2B, где менеджеры по продажам активно работают с клиентами, большинство продажников «сливаются» на 2-3 касаниях. Если человек ничего не купил после 2-3 касаний, о нем, как правило, забывают.
Но вы должны знать, что пик продаж приходится на 7-8 касаний.
Т.е. если вы будете предлагать вашим потенциальным клиентам что-то у вас купить не 2-3 раза, а 7-8 раз, то ваши продажи резко возрастут.
Почему так происходит?
Дело в том, что для продажи необходимо выполнение одновременно трех условий:
1. У клиента есть проблема, которую он хочет решить, и которую может решить Ваш продукт.
2. У него должны быть деньги для покупки Вашего продукта.
3. Ему нужно решить эту проблему прямо сейчас — т. е. Ваше предложение и его решение о покупке должны совпасть по времени.
Если нарушено хотя бы одно из этих условий, клиент у Вас не купит.
И зачастую продажи проваливаются вовсе не потому, что у покупателя нет проблемы или нет денег, а потому что процесс покупки и процесс продажи не совпадают по времени.
То есть зачастую первый контакт с клиентом происходит тогда, когда он не готов купить. Но в то же время вы не оказываетесь рядом с клиентом в тот момент, когда он созрел для покупки.
А единственный способ оказаться рядом с клиентом в нужный момент – это взять его контакты и регулярно касаться его своими маркетинговыми сообщениями.
Как часто нужно это делать?
Считается, что оптимальный период для закрытия сделки — плюс минус три дня от момента принятия решения о покупке.
Но проблема в том, что Вы никогда не узнаете, когда именно клиент будет находиться в таком состоянии «боевой готовности».
Поэтому единственный способ оказаться рядом с клиентом в нужное время – это поддерживать с ним контакт хотя бы раз в неделю.Один день плюс минус три дня – это как раз и будет семь дней.
На практике есть компании, которые делают это с периодичностью раз в месяц, а кто-то делает это каждый день. Некоторые «бомбят» своих клиентов сообщениями даже несколько раз в день. Но в среднем нужно касаться раз в неделю и не реже чем раз в месяц.
Опять же, вы как-то привлекли этого человека, потратили деньги на его привлечение. И это не просто случайный прохожий, а представитель вашей целевой аудитории, т.е. он потенциально заинтересован в том, что вы предлагаете. Но где гарантия того, что он еще раз зайдет к вам, а не купит у конкурентов?
Конечно, такой гарантии никто не может дать. Но вы можете резко повысить свои шансы, если будете собирать контактную информацию и у таких людей. Т.е. лидов. Лиды – это те, кто уже как-то выделился из общей массы, но еще не купил у вас. Если у вас есть контакты этого человека, то у вас появляется возможность достучаться до него и вернуть его к себе в магазин, в офис или на свой сайт и все-таки совершить ему первую продажу.
Итак, у вас должно быть две базы.
1. Контакты лидов, т.е. тех, кто еще не купил
2. контакты существующих клиентов, т.е. тех, кто уже купил.
И с теми и с другими у вас должны быть налажены регулярные касания. Лидов вы касаетесь для того, чтобы закрыть их на первую продажу и перевести их в разряд существующих клиентов. А существующих клиентов вы касаетесь, чтобы продать им что-то еще, увеличив тем самым пожизненную ценность одного клиента.
Давайте посмотрим, что можно делать, имея список контактов:
- можно устраивать закрытые распродажи
- осуществлять pre-launch новых продуктов (продажи по предзаказу, когда самого продукта у вас еще нет, а деньги за него вы уже получаете)
- быстрое и дешевое тестирование отклика на новые продукты (например, можно проводить опросы: завозить-не завозить такой-то товар), на продающие тексты, на рекламные материалы
- собирать отзывы
- проводить опросы
- устраивать закрытые конкурсы, лотереи, розыгрыши
- и т.д.

В общем, все ограничивается только вашей фантазией.

– Александр Трапезников
www.alextrapeznikov.ru

Как увеличить прибыль >>

Десять советов event-менеджеру, или Что такое «классный сервис»?

Внимание корпоративным заказчикам: вот каким event-менеджером вам следует дорожить… вот какого менеджера вам нужно требовать!

Совет ПЕРВЫЙ

Оплачивая организацию Event-мероприятия, клиент хочет приобрести не «Отель + Трансфер + Банкет». Он хочет приобрести «Отель + Трансфер + Банкет + Вовремя + С аккуратно оформленными документами + С доброжелательной улыбкой». Важнейшей составляющей востребованных услуг по-прежнему является классный сервис. Клиент может начать работать с вами, привлеченный низкими ценами, но не существует скидки, способной компенсировать медлительность, невнимательность и грубость.

Совет ВТОРОЙ

Выясните потребности человека, который отвечает за организацию мероприятия со стороны клиента. Может быть, ему поставлена жесткая задача вписаться в бюджет. Может быть, бюджет варьируется, но критичны даты. Может быть, речь идет о конференции повышенной важности, и ваш взволнованный контрагент хочет получать ежесекундную информацию о каждой мелочи. А, может быть, напротив, он будет счастлив переложить решение всех вопросов на ваши плечи. Не понимая потребностей человека, находящегося «по ту сторону баррикады», вы рискуете сделать сотрудничество некомфортным для него.

Совет ТРЕТИЙ

Возьмите лист бумаги, карандаши и спланируйте подготовку к мероприятию, нанеся на прямую времени основные «вехи»: итак, «день Икс» наступит 22 декабря, это значит, что цветы привезут вечером 21 декабря, мебель – двумя днями раньше, договор нужно будет подписать за месяц, а провести оплату – за три недели. Но, значит, заказать мебель необходимо завтра, а приступать к согласованию договора следовало… вчера! Принцип «обратного отсчета» помогает не терять слишком много времени на старте, чтобы накануне event’а не впадать в состояние «Все пропало, шеф!», и, действительно, совершать ошибки…

Имея план, вы сможете «вести» своего клиента по проекту, предупреждая неточности и задержки с его стороны. Кажется, вы действительно думаете головой и знаете, что делаете… а не просто ждете указаний. Вы же – «менеджер», а, значит, должны управлять ситуацией!

Совет ЧЕТВЕРТЫЙ

Совершайте все коммуникации по проекту в письменном виде: электронное письмо – это четкий и однозначный ответ на вопросы «сколько?», «когда?», «какого цвета?» и «по какой цене?». Не стесняйтесь написать письмо и после того, как решили все вопросы по телефону: «Наталья, подтвердите, пожалуйста, все ли верно: мы заказываем двадцать шариков красного цвета и Дженнифер Лопес?» Вы могли что-то не услышать или неправильно понять, клиент мог что-то забыть или перепутать… И вот снова неприятности: отсутствие нужных услуг, штрафы за ненужные услуги, которые забыли отменить. Но проблем так просто избежать, если обо всем написать в письме!

Совет ПЯТЫЙ

Старайтесь продавать клиенту отели и рестораны с отличным менеджментом, несмотря на то, что «пансионаты» дешевле. Объясняйте клиенту все риски такого выбора, не обещайте невозможного: вы, безусловно, постараетесь сделать свою работу как можно лучше, но плохая мебель, ненадежное электричество, некомпетентный персонал испортят впечатление от event’а в большей или меньшей степени. Иногда клиент готов увеличить бюджет на мероприятие, если вы обоснуете необходимость расходов. Иногда клиент готов… рискнуть. Ну что же, риск – дело благородное. Но не позволяйте сделать себя виноватым в том, что «не предупредили».

Совет ШЕСТОЙ

Уделяйте большое внимание оформлению документов: для корпоративного клиента все договоры, квитанции, бухгалтерские документы очень важны. Если вы провели прекрасное мероприятие, но потом два месяца мучили заказчика счетами не по форме, эффект будет… м-мм, «несколько смазан». Не торопитесь полностью погрузиться в подготовку других мероприятий, покинув того, чей праздник уже позади: помните, пока не поставлена последняя точка в акте о выполненных работах, проект не окончен.

Совет СЕДЬМОЙ

Будьте безупречны во всем, что касается требований делового этикета: подтверждайте получение писем, перезванивайте, если обещали, делайте аккуратные презентации и читабельные сметы. Просите клиента о встрече, предлагайте совершить предварительный инспекционный выезд в отель, напоминайте, что ждете важных решений в определенные даты. «Ведите» своего клиента по проекту, нежно поддерживая его под локоток. Не нарушайте дедлайны, не допускайте грамматических ошибок, не лгите, не воруйте и не убивайте.

Совет ВОСЬМОЙ

Составляйте программу праздника, руководствуясь законом Мерфи: «Если какая-то неприятность может случиться – она случится, если не может – случится тоже!». Все нужно проверять и продумывать заранее, не оставляя на волю случай ни единой детали. Какие указатели будут у лобового стекла автобуса, что нужно предпринять, если автобус попадет в пробку, кто проводит гостей к выходу? Точно ли работает проектор? Действительно ли привезут торт? Известно ли каждому клерку на ресепшн, что для гостей оплачено пользование SPA? Во сколько нужно проверить подачу шампанского? Где будут лежать памятные подарки? Что делать, если у докладчицы порвались колготки? Настоящий event-менеджер знает ответы на все вопросы.

Совет ДЕВЯТЫЙ

Event-менеджер – человек, в поле внимания которого должна удерживаться тысяча больших дел и маленьких деталей. Чтобы все успеть, нужно хорошо организовать свою работу. Ведите досье на каждый проект. Составляйте список дел и отмечайте те из них, которые уже выполнены. Создавайте контакт-лист по каждому мероприятию: во время проекта у вас не будет возможности тратить время на поиски нужного телефона. Записывайте в отдельную таблицу все-все, что вам нужно получить от других: счет - от бухгалтерии, список гостей – от клиента, меню кофе-брейка – от отеля. Не выпускайте эти «поплавки» из поля зрения надолго, не считайте, что передали задачу другому: менеджер проекта – вы, ваша задача заставить все колесики крутиться. Порядок в файлах и папках сэкономит вам уйму времени: не забывайте о регулярных «санитарных днях».

Совет ДЕСЯТЫЙ

Если вы организуете большой проект, в котором задействована целая команда исполнителей, вам придется освоить мастерство управления. Базовые правила просты: планируйте совместную работу – напишите, кто и за что отвечает, когда это должно быть сделано, и каков должен быть результат. Контролируйте исполнение не когда уже «горит», а заранее, основываясь на «опережающих» сигналах. Убедитесь, что всем всё понятно, и каждый имеет всё, что ему нужно, чтобы выполнить задание. Будьте рациональны, корректны и никогда не запугивайте людей: начав вас бояться, они перестанут говорить вам правду, и вы утратите контроль над ситуацией. Говорите людям «Спасибо!» - это несложно и очень эффективно. И вот вы уже готовы стать руководителем event-компании… но об этом в следующий раз!

Больше советов для event-менеджеров и руководителей event-агентств в хороших книгах:

1. Искренний сервис, Клаус Кобьелл;
2. Подарок в придачу, Сет Годин;
3. Ивент-агентство "Альфа" на грани краха: Марина Корсакова

Десять советов event-менеджеру, или Что такое «классный сервис»?

Яндекс.Метрика